Achtergrond

Gemeenten moeten zich in dat geweld van veranderingen staande houden.

In 1900 telde Nederland 1.121 gemeenten, nu zijn dat er nog 380. Gemeenten zijn niet alleen samengevoegd en groter geworden, ze hebben er ook meer taken bijgekregen: sinds 2015 zijn ze verantwoordelijk voor jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning en arbeidsdeelname voor mensen die zelfstandig moeilijk aan het werk komen. En als het aan het Rijk ligt is er nog geen eind gekomen aan die decentralisatie. Het past namelijk in een visie die ‘dicht bij de burger’ genoemd kan worden. Met die taakverzwaring wordt veel op de schouders van de gemeentelijke organisatie gelegd.

Digitalisering en verlies monopolie

En er is meer. De wereld is veranderd onder invloed van de nieuwe communicatiemethoden. Platforms op het internet verbinden meer dan 5 miljard mensen en dat blijft maar groeien. Instituten die 10 tot 15 jaar geleden nog bepalend waren voor waar je wat kon halen (nieuws, informatie, producten, diensten, etc.) zijn hun “monopolie” positie verloren. Alles en iedereen is met elkaar verbonden en de consumenten (klanten, patiënten, burgers, lezers, etc.) zoeken hun eigen weg en eigen leveranciers. Soms als individu, soms als groep, niet perse gebonden aan een politieke of maatschappelijke richting, maar aan hun gezamenlijke belang of ambitie.

Gemeenten hebben hier mee te maken. De gemeente is niet langer de vanzelfsprekende initiatiefnemer als het gaat om maatregelen en keuzes. Burgers nemen in toenemende mate initiatief en willen op z’n minst invloed kunnen uitoefenen op zaken die hen direct of indirect raken. De vraag is of dit erg is. De gemeente wordt immers zelf geconfronteerd met een toenemend takenpakket vanuit de rijksoverheid en de organisatie staat onder druk. Een hogere burgerparticipatie in het aanpakken van deze, maar ook andere taken, kan helpen bij een goede uitvoering van die taken. De lijnen korter maken, sneller handelen en de burger meer initiatief geven.

Professor Paul ’t Hart (Universiteit Utrecht & Nederlandse School voor Openbaar Bestuur) noemt dit het ambtelijk vakmanschap in het netwerktijdperk (3.0). Hij onderscheidt drie verschillende ‘generaties’ voor het ambtelijk handwerk:

’t Hart benoemt daarbij 10 gouden kernmerken voor een ambtelijke organisatie in dit netwerktijdperk. Deze kenmerken zijn ‘universeel’ dus niet afhankelijk van de grootte van de gemeente, de omvang van het gemeentelijke apparaat of de mate waarin de gemeente zaken in samenwerking met andere gemeenten heeft opgepakt voor de inrichting van de uitvoering. Opvallend is in elk geval dat ’t Hart als eerste ‘waardengedreven’ noemt aangezien maar weinig gemeenten dergelijke waarden expliciet benoemd hebben. Ook breekt hij met de gedachte dat een ‘bureaucratische’ organisatie die de gemeente nu eenmaal is (vanwege de wettelijke context) ook strak hiërarchisch moet worden ingericht. Hij breekt een lans voor een platte organisatiestructuur waarbinnen medewerkers de nodige ruimte krijgen om ‘zelfbewust’ dienend te opereren.

Ook benoemt hij 8 verwachtingen die men koestert voor de ambtelijke professionaliteit. Veel van deze verwachtingen zijn vergelijkbaar met verwachtingen die we koesteren in elk zakelijk contact. Wat echter opvalt is dat ambtelijke professionaliteit niet gedefinieerd wordt als een verlengde van uitvoering van wettelijke taken, maar eerder gezien wordt als (positief) acterend en bewegend in een context die voortdurend verandert. Om die reden moet professionaliteit gezien worden als ‘slim’ kunnen opereren, als betrouwbaar handelend maar ook niet bang om te zoeken naar vernieuwende en misschien zelfs onorthodoxe oplossingen voor vraagstukken die zich aandienen of die worden aangedragen door de gemeenschap.

Veel gemeenten weten dat al, zijn er ook mee bezig, maar voelen ook weerstand binnen de organisatie. Niet iedereen is in staat om vanuit het “zekere” hiërarchische denken en handelen plots die zekerheden los te laten en de burger toe te laten treden in de comfortzone. Iedereen kan zich daar wel wat bij voorstellen. Toch past het niet om vast te houden aan het oude verticale model van communiceren met de burger. De veranderingen die hierboven beschreven zijn, zijn immers in die zin tijdelijk, dat ze al snel worden opgevolgd door nieuwe veranderingen waar we nu nog geen weet van hebben. Er zullen zich andere technieken aanmelden die de samenleving verder op de kop zullen zetten. Denk aan de verdere robotisering, artificiële intelligentie of onuitputbare energie. Die technieken hebben weer invloed op de maatschappij en de samenleving.

‘Dynamische empathie’

Gemeenten moeten zich in dat geweld van veranderingen staande houden omdat we nu eenmaal een instantie nodig hebben waar spelregels worden vastgesteld en faciliteert dat die spelregels worden gehandhaafd. De gemeenten moeten in die rol ook niet achter de feiten aan willen lopen, maar juist een anticiperende houding moeten hebben. Dat vereist dat gemeenten doorlopend moeten aanvoelen hoe de maatschappij beweegt en wat hun leidende en dienende rol in die beweging is. Noem het dynamische empathie. In ieder geval vereist het een sterke en structurele verbinding met de samenleving. Gemeenten moeten ook deel uitmaken van de zwermen die mee bewegen met veranderingen.

Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Share on google
Share on whatsapp
Share on email